首先，谢冠宏先生为各人诠氏缢其演讲标题“生死蜕变”的内涵。他以为，目前的造作业在经历着一次沉大而凶残的刷新。在维持造作业基础的前提下，企业能否合理而高效地利用互联网工具实现蜕变将决定造作业企业的命运。转型成功者生，无法适应潮水者亡。

继而，谢冠宏先生与同学们分享了他在富士康的工作经历。早期做彩色显示器时，中国面板没有任何大客户，整个团队从零起头，直接选择主攻最难挑战的客户——夏普。面对客户的强势要求，他们没有说“不成能”，而是闷头对峙打磨产品，最终做出了高质量的显示器，机种性命周期达数年，其他大客户也就都接受了富士康的产品。后来为了拿下iPod订单，他与团队一路做了一个号称比iPod 更好用的幼播放器，以近乎“祈求”的姿势追求与苹果合作。他们曾陆续两个星期在苹果自主餐厅钻营与iPod掌管人“偶遇”，对峙不懈之下终于获得了15分钟介绍自己的机遇。在这15分钟内，他们不仅展示出了专业度及赤诚，同时还提案大幅减幼元器件体积，最终苹果承诺给他们一次考试机遇，这也才有了最终与苹果的合作。讲到这段经历时，他出格告诫同学们：“没有经验也是好的经验。”由于它让人谦虚敬畏，更能埋下头来做好自己该做的事
？⒀锹硌稫indle是谢冠宏先生在富士康工作经历中浓墨沉彩的一笔。在电子书还普遍不被看好的时期，他却极有远见解以为这将是颠覆图书行业的划时期创举。2007年亚马逊颁布第一代Kindle，早期产品并不被市场认知，直到2008年美国驰名脱口秀主持人奥普拉公开推荐Kindle，产品销售热潮才真正被掀起。为了这一天的到来，谢冠宏和他的团队整整对峙近两年。

谈及49元耳机的诞生，谢冠宏先生坦言已经以为“不成能”。其时的市场上只有两种耳机，高音质的好耳机动辄几千元，山寨便宜货则无法保障品质甚至可能中伤客户的听力。想要用49元的价值做出300元的品质，这对谢先生而言是一次全新的挑战。他恶作剧说，联创模式与“抢银杏妆类似，二者均存在高风险，团队成员共共经营，开锁、把风、拿枪吓阻、开柜、销赃等各司其职，当警员到来时，所有人城市在第一功夫内被通知，而不是像以往的供给链那样你传我我传他。在这种模式的观点疏导下，产品设计初期，结合供给链厂商一路会商，力争每个零件成本和产品销售通明化，彼此维持高度互信，摒弃从前层层盘剥供给链利益的模式，从而实现了成本的大大降落。而在产品品质方面，谢冠宏先生以为找准用户的痛点是关键。同时产品的藐幼改进并不能让用户中意，因而必须秉持把自己逼疯的极致态度来美满产品，至少尝试上百个细节解决规划，让用户从此再无烦恼，能力远远甩开竞争敌手。以硅胶集线器来说，固然其成本只有几元，但是为使成效达到最佳，团队前后批改模具版本近50次。

演讲实现后，谢冠宏先生与同学们进行了互动，耐心回覆了同学们关于创业、互联网思想以及耳机行业竞争等方面的问题。