波音公司的2024年 ，以岁首起头就层出不穷的故障和垂危情况起头 ，以韩国737-800型客机坠毁的悲剧实现。波音股价在2024年整年累计跌幅超30% ，成为涨幅优良的路琼斯指数中最大的输家。相比之下 ，其竞争敌手空客集团从前一年股价上涨了超过11%。尺度普尔、穆迪等评级机构已持续下调波音的信誉评级 ，目前已在“垃圾级“的边缘。
针对波音的安全与质量问题 ，诸多媒体和专家对其企业文化阐扬的作用已经做了好多分析 ，指出其钻投机润至上的文化是安全问题的罪魁祸首。在治理学钻研中 ，组织文化既蕴含明确表述的价值观 ，体现着价值钻营、长短判断、路德尺度、行为准则 ，也渗入在组织的整个治理、造度、运营和行为方式中。在波音案例中 ，体此刻其竞争战术、价值分配、利益有关者排序、运营方式、组织架构、招聘与培训、安全机造等方方面面。
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利润至上的“管帐报表文化”
波音公司收购麦克唐纳-路格拉斯公司（简称“麦路”）的一大动因 ，是为了在全球航空市场与欧洲的空中客车公司（简称“空客”）发展竞争。这种竞争能够成立在多种能力的基础上 ，蕴含技术、造作、服务、规模和成本等。例如 ，通过在出产、资料、技术等方面进行创新和改进 ，或通过打造更高效的供给链来提升竞争力。
显然 ，波音为了获取竞争优势 ，选择的重要战术是降低成本。为此 ，公司采取了大量表包、削减研发预算以及削减人员培训等措施。然而 ，这些决策在多个环节埋下了安全隐患。
以问题频发的737 MAX为例 ，波音最初打算设计一款与空客竞争的全新机型797 ，其更高的燃油效能对燃油占极大成本的航空公司而言意味着更低的成本 ，给波音造成了极大的竞争压力。然而 ，由于原创性和突破性创新必要高额投入（约250亿美元） ，波音最终选择了更省钱的“建建补补”式创新——在现有的737机型基础上更换发起机 ，并批改飞行节造软件 ，总成本仅为25亿美元。
为了降低成本 ，波音将很多硬件造作业务表包出去。例如 ，机身出产固然属于沉资产、投入大的领域 ，却是飞机造作的沉要环节 ，波音正本在该领域具备卓越的能力 ，但为削减职守而将机身出产业务剥离 ，形成了后来的SPRIT公司。除了保留设计和总装环节表 ，波音还将70%左右的出产环节视为“包袱”甩给了供给商。然而 ，与手机的一千多个零件分歧 ，飞机造作涉及近千万个组件 ，大量表包或转包出产的组件再进行组装 ，其难度会指数极的增长 ，质量也越发难以保障。
波音甚至连部门软件开发和设计业务也表包出去。例如 ，737MAX的飞行节造软件就表包给了以bug多闻名的印度HCL科技公司 ，这些表包商又会雇用发展中国度的法式员、第三方工程师或一时工。这些人员固然时薪仅为美国同业的四分之一 ，在财政层面能够体现出“降本增效”的成效 ，但其经验相对不及 ，未免埋下软件和设计上的隐患。
在内部出产模式下 ，当问题呈此刻分歧部门时 ，能够通过内部沟通和合作急剧解决。然而 ，将关键环节表包后 ，问题一旦呈此刻表部供给商处 ，处置流程变得极其复杂。不仅存在说话和时差阻碍 ，还必要通过正式的公司层面沟通 ，涉及律师、合同和交涉等啰嗦环节。这极大地降低了发现问题、解决问题的效能与可能性 ，同时增长了沟通成本。
此表 ，在供给商工厂中 ，波音派驻的监督员虽占有强造要求供给商停产整改的权势 ，但为了保障订单交付进度 ，监督员往往选择睁一只眼关一只眼 ，允许问题产品持续出产 ，从而为后续问题发作埋下伏笔。
组织战术和文化深刻影响着组织结构。波音以利润至上为导向 ，更关注财政阐发 ，而对技术问题漠视。2001年 ，波音将总部从西雅图迁至芝加哥 ，而出产与技术部门仍留在1800公里之表的西雅图。波音在西雅图已有80多年的发展汗青 ，堆集了大量工程人才 ，并形成了深厚的工程师文化。然而 ，与本钱市场更靠近的芝加哥总部高层在地理上远离出产主题 ，在生理上疏离员工 ，导致沟通与协调难题 ，同时也减弱了监管和执行能力。
2011年 ，波音在南卡罗来纳州投产新工厂 ，其背后动因之一是脱节西雅图两家老工厂的“滋扰”。这两家工厂曾因安全出产问题罢工 ，并与波音发展强烈交涉 ，而南卡州司法允许工厂不设立工会。更低的人力成本和无工会约束 ，使波音财政报表更为“好看”。然而 ，屡次暗访和调查显示 ，南卡工厂的很多员工不足根基技术 ，未经过专业培训 ，甚至存在大量吸毒问题 ，在这种环境下谈何安全 ？
2020年 ，波音再次将总部迁至弗吉尼亚州阿灵顿 ，意在靠近军方客户和监管机构。总部频仍迁徙以及战术决策中对财政的优先考量 ，使得波音的技术根基与员工士气遭逢沉创 ，进一步露出了组织战术与文化对结构性问题的深远影响。
好多人以为波音收购麦路之后 ，反而被麦路影响 ，从一家以“工程师文化”为傲的公司 ，造成了崇捎装管帐文化”的公司。其实从治理钻研的角度来看 ，工程师文化和管帐文化自身没有对错之分。所谓的好或不好 ，一是要看这种文化的主题价值观在实际中是不是真正被践行 ，二是看这种文化是否适配该行业或该企业。
工程师文化是一种注沉创新、持续进建和问题解决的工作文化 ，其主题是以客观、分析性思想为基础 ，钻营精准、器沉细节 ，同时强调实用性、合作心灵和迎接挑战的态度。它不仅关注技术卓越 ，还注沉为员工提供一个可能引发创造力的工作环境。
例如 ，谷歌（Google）以其壮大的工程师文化闻名 ，始终专一于技术卓越 ，推动创新和解决问题。类似的文化也体此刻苹果、微软、百度、华为和字节跳动等企业中。它们通过一系列造度设计和行为方式体现出对工程师文化的高度器沉。例如 ，这些企业往往赐与工程师肯定的自由功夫用于幼我项目和创新 ，发展工程师大会或创新角逐 ，营造创新和持续进建的环境 ，设计扁平化的组织结构使工程师可能在决策中产生沉大影响等。
管帐文化注沉精确性和细节 ，由于哪怕是一个微幼的谬误都可能引发严沉后果。这种文化还强调分析能力 ，只有具备壮大的分析能力 ，能力理解并诠释复杂的财政数据。同时 ，管帐文化出格器沉诚信和合规 ，严格遵守规定、公正客观是其根基的职业操守。
与其将波音的文化称为“管帐文化” ，不如称之为“管帐报表文化”。这一文化的主题是单纯钻营财政回报 ，以利润为导向 ，想尽法子削减成本、推高股价 ，以投合资东的进展 ，同时使得高管从中获益。在这样的导向下 ，钻营技术卓越与创新的研发被视为成本 ，保险安全出产的流程与规定被看作累赘 ，招聘优质工程师和提供技术培训也被视为职守。
事实上 ，节造成本自身没有问题 ，尤其在竞争强烈的行业中 ，降低成本是提升企业竞争力的沉要伎俩之一。然而 ，成本节造的实现蹊径至关沉要。它能够通过改进技术、优化流程、选取新资料、提升人员能力和效能等多种方式实现 ，而非以就义质量或突破安全底线为价值。
美国的西南航空公司同样选取低成本竞争战术 ，但其成本节造步骤越发注沉效能与创新。它通过选取单一机型来降低维建和培训成本 ，通过飞机急剧算帐、维建和再次腾飞来提升利用率 ，通过取缔预约座位和选取简化的票价结构削减售票复杂性与成本。此表 ，西南航空还依赖员工的创新与服务来增长价值创造。
只管尝试低成本战术 ，西南航空始终将安全文化作为其主题组成部门。他们投入大量资源用于飞行员培训和飞机守护 ，以确保乘客安全。自1967年成立以来 ，该公司仅产生过少数几起严沉变乱 ，其中最严沉的一次产生在2018年：一架飞机在飞行过程中引擎爆炸 ，导致一名乘客不幸遇难。这一事务也反映出 ，在职何情况下 ，安全始终是航空企业的性命线。
因而 ，波音的“管帐报表文化”或利润至上、股东至上的文化和价值导向 ，不仅对航空造作企业 ，对任何企业都是可怕的。
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内表交困
从治理上看 ，造成波音公司经营困局的内部成分重要有：
（1）CEO
波音在收购麦路后经历了多任首席执行官（CEO） ，但无一例表地一连了以利润为主题的文化。在一系列技术和安全问题不休露出的情况下 ，这些辅导者未能痛下刻意进行内容性刷新 ，也未采取有力措施解决积习难改的治理和运营问题 ，进一步加剧了公司的困境。
1996-2003年 ，实现收购麦路的CEO康迪特：抛弃了波音“造作最好的飞机”的使命 ，以“创造最大的股东价值”为使命。他做的一件“大事”是在2001年将波音总部从西雅图搬到芝加哥 ，割裂了治理层与技术出产人员 ，从物理上和生理上远离了安全与技术。他由于在军机业务中向军方人员贿赂而卸任。
2003-2005年 ，麦路前CEO斯通西佛继任波音CEO。由于在GE二十多年 ，深受其文化与经营理想的影响 ，即股东至上、削减成本、钻投机润。（GE也是在韦尔奇手上从一个濒临倒关的造作企业转型为以GE本钱为主题的、多元经营的集团 ，GE本钱比好多银行的本钱都要大 ，通过财政阐发获得华尔街本钱的支持。）因而 ，他在麦路任CEO时 ，大规模增长股东分红 ，将研发经费削减60%以上 ，用以回购股票 ，以讨好股东。
他在波音一连了这种大规；毓汗善焙凸啥趾斓淖龇。他做的一件“大事”是在2005年销售了波音自身拥有的机身出产能力的工厂（即后来的SPRIT） ，他的理想是将这些贵重的造作能力看作投入大但回报低的沉资产 ，因而应该剥离和表包。他曾在接受采访时说：“人们说我扭转了波音公司的文化。是的 ，这就是我的意图 ，这样波音就像一个企业而不是一个伟大的工程公司……由于本钱要投资的是一家能给他们赢利的公司。” 最终 ，他由于与波音女高管性丑闻而卸任。
2005-2015年 ，波音董事、3M的CEO麦克奈尼任波音CEO。他在GE曾是韦尔奇可能的继任者之一 ，在3M和波音他也都一连了GE的经营理想 ，即财政绩效至上 ，他做的“大事”为“降本增效” ，进一步降低成本 ，例如削减员工福利、削减研发投入、增长表包。固然他安然落地 ，但这些做法给波音种下了更深的祸端。
2015-2019年 ，在波音工作三十多年的“老人”米伦伯格任CEO。他是工程师出身 ，后来到军机部门任项目经理 ，成为防务部门的掌管人。正本他身上有波音工程师文化的基因 ，但不幸的是 ，他依然一连了股东至上、钻投机润的理想 ，每年做巨额的股票回购和分红。在其任期内 ，不蕴含股票分工 ，仅股票回购金额就有346亿美元 ，相当于波音787的研发成本 ，足够开发两个空客的新机型。波音737MAX出事之后 ，他于2019年12月颁发737MAX停产并卸任。
2020-2024年 ，已经的通用电气副总裁卡尔霍恩任CEO。固然援手737MAX复原了全球飞行 ，肯定水平降低了之前安全事务的负面影响 ，但随着更多新安全问题的出现 ，更多的调查显示波音的老问题并没有得到真正的关注和解决。2021年 ，波音董事会将首席执行官的法定退休春秋从65岁提高到了70岁 ，以便让卡尔霍恩持续留任。
2024年7月31日 ，波音终于颁发了新CEO的人选 ，即前柯林斯CEO凯利·奥特伯格 ，这位工程师出身的CEO被市场赐与厚望 ，但愿能有所突破。但这所有随着岁暮的各类变乱 ，又成了泡影。
从几任CEO的经营理想和价值导历来看 ，他们普遍注沉短期利益 ，钻投机润至上 ，却未采取明确措施回归波音作为一家出产关系生死安全的飞机造作企业的性质。这种景象为何会产生 ？
这与美国职业经理人市场的运作模式亲昵有关。凭据经济学中的委托-代理理论 ，这些CEO作为职业经理人 ，是股东的代理人 ，而非公司的现实所有者。他们的薪酬不仅蕴含高额年薪 ，还高度依赖企业在股票市场上的财政阐发。因而 ，为了推高股价 ，他们往往通过短期主义的方式造作“美丽”的财政报表。股东因股价上涨获利 ，这些高管也从中获得巨大的回报。这种短视行为 ，无异于饮鸩止渴 ，最终却可能对公司的持久发展造成严沉侵害。
（2）董事会
当然 ，代理人不应该是唯一的背锅人。CEO人选是由董事会决定的 ，为什么几十年来 ，类似的CEO轮流更替 ，一任出了问题就换一任 ，一遍遍沉蹈覆辙呢 ？这就跟董事会这一公司治理机造有关。
董事会的职责是包办股东或所有者监督代理人的经营行为。例如 ，核准公司的沉大战术、预算决算规划、利润分配和吃亏添补规划、收购并购、债券发杏注沉大风险鉴别、录用CEO和沉要高管并决定其薪酬、保障公司遵守司法和路德尺度等。
要推广好职责 ，董事会成员必要具备企业经营治理和战术决策有关领域的能力 ，同时可能维持客观性。这种客观性体此刻多方面 ，例如不得收取过高的薪酬和福利 ，并在利益上与企业维持相对独立性。
然而 ，在波音的董事会中 ，有多名成员的布景为当局官员 ，蕴含里根时期的白宫办公厅主任、布什敌灾时期的业务照拂和交涉代表、奥巴马敌灾时期的驻日本大使、卡罗莱纳州的前州长、特朗普时期的驻结合国大使 ，以及美国照拂长联席会议前副主席。固然这些人丰硕确当局、表交、业务和处所行政治理经验 ，可能在争取当局支持和拓展业务方面为企业带来肯定援手 ，但他们与航空航天行业不足直接关联。这一情况未免让人质疑：波音是否更关注获取政治资源 ，而非专一于提升产品质量和技术创新。这种选择或许背离了波音作为一家造作业企业的主题钻营。
钻研也发现 ，董事会的客观性会受“交叉任职”影响。波音董事会中有三名董事同时还在卡特彼勒董事会任职、两名董事在万豪国际的董事会任职 ，其中蕴含此前有过其他航空公司布景的董事。这种任职交叠和互有关系会严沉滋扰定见的客观度 ，还可能助长流派主义。
董事会中还有几人代表了华尔街的金融本钱 ，严沉不足与高危及安全有关行业的董事。所以 ，这些人不会真正关切安全、出产、研发 ，更关切的可能还是公司的本钱回报和股价。体现之一就是2005年麦克奈尼任波音CEO之前 ，其实还有另表两位候选人 ，其中一个是波音民机业务的掌管人 ，参加过1970年后波音险些所有民用机型的研发工作 ，还是波音777的工程总监 Ｍ锵У氖 ，董事会并没有选择他。
要让董事会切实阐扬监管作用 ，还必要设置可能满足行业需要与个性的专业委员会。波音董事会设有五个委员会 ，别离掌管审计、财政、薪酬、出格项目、治理与组织提名。然而 ，这些委员会中 ，审计委员会固然拥有监督职能 ，但其关注点重要在财政方面 ，并不涉及安全问题的权责。
与此形成对比的是 ，美国多家航空公司 ，如西南航空、达美航空和捷蓝航空的董事会 ，都设有专门掌管处置安全问题的委员会。这些委员会的职责涵盖对飞行安全的监督、对变乱汇报的审查 ，以及对潜在安全隐患的深刻会商。
令人遗憾的是 ，即便在变乱频发的布景下 ，波音董事会持久以来都没有设置类似的专职安全委员会。直到2019年两起波音737 MAX沉大变乱后 ，董事会才成立了一个掌管安全问题的委员会。然而 ，从后续几年的阐发来看 ，该委员会未能有效推广职责 ，也未能显著改善波音的安全纪录。
摩根士丹利本钱国际（MSCI）按1-10分给公司的治理水平排名 ，波音公司得分为5.4分 ，在尺度普尔500强公司中的排名竟然为倒数第三。但其董事会成员的报答在美国财富100强中排第23位。综上可见 ，一个无效的董事会也应该为波音问题承担相当的责任。
若是从表部成分上分析 ，波音的问题显然不仅仅源于治理层、董事会、文化和机造等内部成分。对于一家重大的飞机造作企衣反说 ，其运营环境高度复杂 ，问题的产生必然与表部环境亲昵有关。
（1）美国经济与产业结构
美国的年GDP超过20万亿美元 ，其中金融服务等“虚构”经济占比高达80%以上 ，70%的就业人丁从事服务业。而蕴含造作业、构筑业和采矿业在内的实体经济占比不及20%。只管如此 ，美国在造作业的高附加值和低劳动密集型环节上仍占有显著优势。例如 ，在电子与信息技术、智能造作、芯片与半导体、高端与精密仪器、医疗器械和造药等领域 ，美国以壮大的研发、设计和创新能力在全球维持当先职位。
然而 ，价值链上很多其他环节 ，如出产造作 ，大量转移到了海表。这种模式固然降低了成本 ，但也带来了结构性问题。波音公司就是一个典型案例。波音将大量零配件的出产和软件设计表包到其他国度和地域 ，导致了供给链治理复杂化和质量节造难度加大。这不仅增长了成本 ，也埋下了安全隐患 ，从而引发前述各种问题。
波音还显露出“国有企业”和“垄断企业”的典型弊病。归并之前 ，波音和麦路别离位居全球航空造作业的第一和第三位。归并后 ，波音成为美国唯一的大型航空造作商。然而 ，与金融或互联网行业常见的反垄断案例分歧 ，美国当局并未对此进行反垄断过问。相反 ，出于应对欧洲空中客车竞争及守护美国航空工业全球职位的思考 ，美国当局不仅未加阻止 ，反而通过当局采购等伎俩促成了这次归并。
在归并后 ，只管波音的设计和出产屡次露出出问题 ，美国军方仍为波音提供了巨额订单 ，为其“输血续命”。然而 ，这种依赖当局支持的模式未能推动波音设计和造作能力的内容性提升。近年来 ，波音仅交付了少量测试用飞机 ，产品机能和靠得住性鼓受质疑 Ｄ芄凰 ，在当局支持的包庇下 ，波音更多地阐发为苟延残喘 ，而非焕发新生。
（2）人丁
美国的人丁结构也是背后的一个成分。美国的所谓精英阶级都愿意进入金融行业 ，由于这个行业“钱太好挣了”。而蓝领阶级背后重大的工会组织 ，进一步推高了劳动力成本 ，增长了企业的经营职守。2024年9月 ，波音西海岸工厂就发展了大规模罢工 ，导致出产中断。
此表 ，美国的税收造度、房贷压力、医疗保险用度和幼我债务等问题 ，使得通常劳动者的财富被大规模转移到工业资同宗和金融资同宗手中。这种结构性问题让社会贫富差距扩大 ，也减弱了通常人对技术提升和职业安全的关注。
前面提到的波音一线工人的安全出产问题跟这个大布景不无关系。
（3）政治与贸易生态
美国贸易界有着汗青悠久的“游说”文化 ，当局允许大企业和利益集体通过游说影响立法和政策 ，以获得对自身的支持。据美国追踪游说活动的网站“公开奥秘”（OpenSecrets）披露 ，波音在2021年的游说支出超过1000万美元 ，礼聘了上百名说客。这一支出在美国企业中位居前列 ，在防务行业更是遥遥当先。
“旋转门”景象是游说活动中的一个常见问题 ，即当局官员在退休后担任利益集体的说客 ，利用其政治资源为金主谋取利益；与此同时 ，大企业的高管也可能进入当部门门担任官员 ，或政客离职后进入企业担任高管或董事会成员。这种政商交错的景象大大减弱了政策造订的公正性与客观性。
例如 ，2003年波音就因“军购丑闻”曝光。为了获得价值250亿美元的采购合同 ，波音向时任空军采购掌管人承诺高薪职位 ，造成了严沉的利益矛盾。此表 ，波音高管帕特里克·沙纳汉曾担任特朗普当局的国防部代理部长 ，这种政商交替的模式引发了公家对企业路德和政策公正性的忧郁。
此表 ，只管美国最顶尖的科技公司依然闪动着创新与妄想的鲜丽 ，美国已经的创业者文化却在慢慢消退 ，老一代对企业充叱责任与激情的首创人、创业者或企业家慢慢老去或离世 ，治理企业的往往是追赶短期利益的职业经理人 ，这些高管热衷于推动股价、回购和分红 ，而不是企业的长远发展和伟大的愿景。波音2007年总资产590亿美元 ，2018年总资产为1173亿美元 ，这些年累计盈利584亿美元；但同期的回购加分红就达662亿美元 ，迸庄利还多 ，那么用什么钱投入研发呢 ？
从“不是波音 ，宁肯不飞” （If it's not Boeing, I'm not going）的鲜丽到如今的一地鸡毛 ，波音公司的治理教训 ，值得所有治理者警醒 ，并引以为戒。
起源：复旦贸易知识
